Un jefe en condiciones

Un artículo recientemente publicado por The New York Times trataba de definir las características que se supone debe reunir un buen jefe para liderar un equipo a día de hoy. Partía de la base del llamado Proyecto Oxígeno impulsado desde hace un par de años por el superbuscador Google y que incluía numerosos estudios y evaluaciones de directivos en multitud de empresas diferentes, con el objetivo de resolver un enigma interesante: el hecho de que la mayoría de las compañías saben muy bien cómo animar y motivar a un director para que haga un gran papel..., pero luego son incapaces de explicar cómo deben hacerlo de manera concreta y así sucede que al final no consiguen superar el desafío.

No está muy claro que se pueda enseñar a una persona cómo ser un buen líder, aunque hoy por hoy pululen tantos descerebrados por el mundo empeñados en demostrar a los demás que cada uno de ellos es poco menos que el salvador del planeta. Da más la impresión de que para dirigir a un equipo uno debe ya nacer con ciertas cualidades: todos conocemos a gente capaz de arrastrar a los demás tras ellos y son en general un tipo de personas que responden a características muy concretas, como el empuje personal, la seguridad en sí mismos y la idea muy clara de hacia dónde quiere dirigirse. No son cualidades al alcance de todas las personas, ni siquiera de la mayoría (lo cierto es que yacen latentes en el fondo de todos nosotros pero para poseerlas hay que desarrollarlas y resulta más cómodo dejarse llevar). 

Pero no sólo eso; el buen dirigente no sólo debe serlo por naturaleza, sino estar dispuesto a asumir el papel, Hay muchos lobos solitarios que serían magníficos jefes pero, por diversas razones, desde cierto nivel de misantropía hasta la más desmedida de las ambiciones pasando por una profunda desconfianza en el ser humano en general, cuando se les plantea la posibilidad de actuar como tales suelen emplear la vieja frase tantas veces escuchada en el cine: "Yo trabajo solo, amigo".

Además, un líder debe esperar la oportunidad para serlo. La distribución del poder en nuestro mundo contemporáneo sufre de clara piramiditis: nos han impuesto una fórmula engañosa y cansina, basada en el narcisismo y en la vertiente más malsana de la competitividad, en la que la mayor parte de la gente gasta más tiempo intentando escalar hacia mayores niveles de poder que en actuar con eficacia desde aquél en el que ya está situado. 

En las antiguas culturas europeas (las verdaderamente originales del Viejo Continente, antes de que éste resultara contaminado por las religiones, las costumbres y el estilo de vida orientales) no existían las monarquías hereditarias (herencia oriental, por ejemplo). Los pueblos eran regidos por consejos y éstos a su vez estaban integrados por los miembros más relevantes de la tribu, por lo general los de mayor experiencia (que no es equivalente ni mucho menos a los de mayor edad como erróneamente se nos transmite) y sabiduría. 

Sólo en los momentos de gran apuro y necesidad para el pueblo, el consejo decidía abdicar temporalmente de su dirección para dejar ésta en manos de un líder elegido por sus características y cualidades específicas (por ejemplo, del mejor estratega o el mejor guerrero, si es que el pueblo se enfrentaba a un conflicto bélico especialmente duro o peligroso que pudiera poner en riesgo su supervivencia o, aún peor, su libertad). Terminada la crisis, este líder debía devolver el poder al consejo. Como es natural, el principal problema era que, resuelta la crisis, el líder se negara a abandonar su puesto directivo..., o bien que decidiera entorpecer la solución a la cuestión para la que había sido escogido, al objeto de perpetuarse como máximo dirigente. Y es que las prebendas del poder son muy apetitosas y sólo los hombres de sólidos valores internos están preparados para no dejarse envenenar por ellas.

Desde este punto de vista, el asesinato de Julio César a manos de Bruto, Casio y compañía no fue, como ha pasado a la Historia, una traición strictu sensu. Antes bien, se trataba de un simple y justificado tiranicidio, puesto que el laureado y distinguido personaje de la casa Julia había aprovechado la popularidad obtenida entre el pueblo romano para nombrarse a sí mismo dictador perpetuo y afincarse en el poder desplazando definitivamente al Senado (el equivalente al consejo antes citado), que sólo le había otorgado la condición de líder durante un tiempo renovable pero finito. La guerra civil que se generó tras su muerte acabó destruyendo el antiguo sistema y degeneró en el Imperio Romano instaurado por su sobrino Octavio "Augusto" que convirtió el puesto de emperador en hereditario en un primer momento aunque a no mucho tardar pasó a ser un cargo tan fácil de comprar como cualquier otro (sólo era necesario disponer del número suficiente de denarios para sobornar a pretorianos y senadores).

Sin embargo, la idea de que el pueblo debía ser regido por un consejo de notables que en circunstancias especiales podía encargar el ejercicio del poder máximo a un primus inter pares sobrevivió en el ánima europea y lo hemos visto resurgir a lo largo de los siglos en sucesivas ocasiones, para bien y para mal. Una de las más llamativas y recientes acaeció durante la Alemania del Tercer Reich: aunque Adolf Hitler llegó al poder a través de elecciones democráticas no se le consideraba un simple jefe de gobierno o líder como pudiera ser Winston Churchill. Tampoco un dictador más como Iosif Stalin, impuesto a su pueblo por la astucia y la fuerza. Su título concreto era el de Führer, cuya traducción viene a significar caudillo o líder temporal con un fuerte marchamo heroico y entronca con todo lo expresado en los párrafos anteriores. Aunque hoy nos resulte asombroso, en el pensamiento mágico original del nacionalsocialismo, que intentó recuperar numerosas tradiciones antiguas de Europa, su papel teórico consistía en levantar a Alemania de la postración que siguió al infame Tratado de Versalles y posteriormente en dedicarse a la conducción de la guerra durante el conflicto de 1939-1945... Pero se daba por hecho que una vez finalizaran las hostilidades con el triunfo alemán debería dejar la dirección del país a un consejo de notables que aunque actuó a la sombra durante su mandato (en los últimos años se han publicado libros interesantes sobre las fuerzas que elevaron y sostuvieron a Hitler a la cancillería) nunca llegó a ejercer a la luz pública.

Este concepto de liderazgo según la antigua tradición europea se desdibuja en el mundo contemporáneo, sobre todo a la hora de ser aplicado a niveles inferiores al del gobierno de un pueblo, como sucede con el gobierno de una compañía. Hoy, insisto, se ha sustituido el mando compartido y en bien de la comunidad representado en la figura del consejo por una carrera despiadada hacia el beneficio personal individual en una interminable ascensión hacia lo más alto de una pirámide cuyo vértice, paradójicamente, jamás se alcanza (ni siquiera sus hileras superiores).  Según los estudios manejados por el equipo de Laszlo Bock, vicepresidente de recursos humanos de Google, en el Proyecto Oxígeno las tres razones por las que una persona útil y eficiente se marcha voluntariamente de una empresa son: porque no siente conexión alguna con la misión de la empresa o no tiene la sensación de que su trabajo importe, porque no le gustan sus compañeros o no se lleva bien con ellos o porque no soporta a su jefe. Por cierto que ésta fue la variable más reseñada.

Ninguna de esas razones se justificaría en un mando compartido a través de un consejo, pero como el modelo imperante es el otro, los expertos en recursos humanos se han devanado la cabeza para intentar diseñar el prototipo de lo que debería ser un buen líder. Se trata no sólo de poner la empresa en las mejores manos sino de evitar perder a los elementos más útiles por enfrentamientos con la jefatura. Muchas horas de trabajo y toneladas de papel después, sus conclusiones se presentan casi como el Santo Grial de la dirección cuando en realidad resultan de auténtico Pero Grullo. Según la gente de Bock, un buen jefe debe reunir las siguientes ocho características:

* 1º.- Ser un buen director (Sí, claro, un buen jefe tiene que ser un buen director... ¡La profundidad de esta conclusión equivale a decir que para ser un buen soldado hay que ser un buen militar!).

* 2º- Conferir poder a su equipo y no ser especialmente controlador (¡Otra novedad! Esto es lo que siempre se ha conocido con el verbo "delegar": un buen jefe lo es en la medida que posee buenos colaboradores que se encargan de ejecutar sus ideas. Si no los tiene, poco puede hacer).

* 3º.- Mostrar interés por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo (Una variante del punto anterior... Difícilmente podrá uno encontrar un apoyo eficaz y una buena aplicación de sus órdenes si no se interesa por aquéllos que deben llevarlas a cabo).

* 4º.- No mostrarse "blando": ser productivo y centrarse en los resultados (No especifican con quién no hay que mostrarse "blando" aunque se supone que la primera persona a la que hay que obligar a trabajar duro es a uno mismo. Por lo demás, lo de ser productivo y obtener resultados es algo inherente a una buena dirección. Retomando la comparación con el punto 1º, es como decir que para ser un buen militar hay que ganar batallas... Pues claro, eso se sobreentiende).

* 5º.- Ser un buen comunicador y escuchar al equipo (Otra variante del punto 2º).

*6º.- Ayudar al desarrollo profesional de los propios empleados (Otra variante del punto 3º).

* 7.- Tener una visión y una estrategia claras para el equipo (Otra cosa que también se sobreentiende: uno no puede ponerse al frente de un proyecto -y de hecho dura bien poco en el puesto si no cumple esta condición- sin saber a dónde quiere llegar exactamente. En contra de la tonta historia que aún se enseña en tantos colegios del mundo, cuando Cristóbal Colón se hizo a la mar en el Atlántico al frente de sus navíos sabía perfectamente lo que quería y a dónde iba: no partió al buen tuntún a ver si descubría algo... La expedición era lo suficientemente cara como para exigir un resultado que se esperaba desde el mismo momento en que zarpó de la península ibérica).

* 8.- Contar con aptitudes técnicas fundamentales para poder aconsejar al equipo (La última perogrullada de la lista, relacionada con el punto 7º... Como dice el refrán: no se puede mandar si antes no se ha aprendido a obedecer. No creo que nadie en su sano juicio se comprara una casa diseñada por un equipo de arquitectos dirigido por un peón de albañil).

Lo que me lleva a preguntarme cuánto dinero se habrá embolsado el tal Bock, tan sonriente aquí a la izquierda, por presentar semejantes conclusiones después de dos años de trabajo y quedarse tan ancho...